Sua empresa tem um problema de pessoas: isto é um problema de percepção?

Publicado em 17/09/2026

Por Marco Antonio Granado

Comportamento, atitudes e percepção: o que empresários e gestores precisam compreender antes de julgar uma equipe. Uma mesma empresa, uma mesma decisão, uma mesma informação e, ainda assim, reações completamente diferentes.

Quando uma organização anuncia uma mudança, por exemplo, um profissional pode enxergá-la como uma oportunidade de crescimento, outro pode interpretá-la como aumento de trabalho, um terceiro pode entender que existe uma crise e outro pode simplesmente resistir. E, assim, a informação foi a mesma, mas a percepção não foi.

É justamente nessa diferença que começa grande parte dos desafios relacionados às pessoas nas organizações, pois o comportamento organizacional procura compreender como as pessoas pensam, percebem, sentem, interpretam, interagem e agem dentro das organizações. Desta forma, mais do que observar o que um funcionário faz, é necessário compreender os fatores que influenciam aquilo que ele faz.

Essa abordagem é especialmente importante para empresários e gestores. Afinal, empresas são constituídas por pessoas, e o comportamento dessas pessoas influencia diretamente processos, relacionamentos e resultados. E, assim, o comportamento é apenas a parte visível. Um dos maiores erros na gestão de pessoas é observar determinado comportamento e imediatamente atribuir um rótulo ao profissional, sendo eles: “ele(a) é descomprometido(a)”, “ele(a) é resistente”, “ele(a) não quer colaborar” ou “ele(a) não aceita mudanças”. Mas será que o comportamento observado explica, sozinho, o que está acontecendo? Provavelmente não.

O indivíduo não chega à organização como uma folha em branco. Ele traz experiências anteriores, valores, expectativas, conhecimentos, interesses, emoções, atitudes e relacionamentos. E, assim, tudo isso influencia a maneira como interpreta as situações vivenciadas no ambiente empresarial.

Imagine dois profissionais convidados para participar de um novo projeto. Um pensa: “É uma oportunidade de crescimento.” O outro pensa: “Estão colocando mais trabalho sobre mim”. Desta forma, a situação é a mesma. A interpretação é diferente.

E essa diferença poderá influenciar a atitude de cada um e, posteriormente, seus comportamentos. Portanto, esperar que todas as pessoas respondam da mesma maneira aos mesmos estímulos é desconhecer a própria natureza do comportamento organizacional. E, assim, atitude não é comportamento.

Outro ponto que merece atenção é a diferença entre atitude e comportamento. Entenda que a atitude representa a maneira como o indivíduo se posiciona diante de pessoas, situações, acontecimentos, mudanças ou decisões. Ela pode favorecer comprometimento, colaboração e satisfação, mas também pode produzir resistência e dificuldades de relacionamento.

Entretanto, uma pessoa pode discordar de uma decisão e continuar cumprindo suas responsabilidades de forma profissional. Da mesma maneira, alguém pode declarar concordância e, na prática, agir de maneira completamente diferente. Essa distinção é importante porque impede que o gestor transforme automaticamente uma discordância em falta de comprometimento, pois nem toda discordância é resistência. E nem toda concordância significa comprometimento.

Um gestor maduro precisa aprender a distinguir opinião, atitude e comportamento antes de tomar decisões sobre pessoas. Na realidade, o que o gestor vê pode não ser a realidade que sua equipe enxerga. E, assim, talvez esse seja um dos aspectos mais importantes do comportamento organizacional: as pessoas não interpretam necessariamente a realidade da mesma maneira.

Imagine que um diretor comunique: “Precisamos reduzir custos”. Um funcionário pode pensar: “Precisamos eliminar desperdícios”. Outro pode pensar: “A empresa está em crise”. E um terceiro pode concluir: “Posso perder meu emprego”. A mensagem é uma só. Os significados são diferentes. Isso traz uma importante responsabilidade para a liderança: não basta perguntar o que foi comunicado; é preciso compreender como a mensagem foi percebida.

Uma comunicação considerada clara pelo gestor pode produzir insegurança na equipe; uma cobrança que o líder considera objetiva pode ser percebida como agressividade; uma mudança planejada para melhorar a produtividade pode ser interpretada como ameaça. Por isso, muitos conflitos organizacionais não surgem necessariamente daquilo que alguém fez, mas do significado que outra pessoa atribuiu àquilo que foi feito. Sendo assim, o mesmo comportamento pode ser interpretado como objetividade por alguém e arrogância por outra pessoa.

E existe uma regra simples, mas poderosa. Entendam que muitos conflitos começam quando transformamos uma interpretação em certeza. Antes de combater um comportamento, descubra o que existe por trás dele. Desta forma, podemos compreender a dinâmica organizacional por meio de uma sequência:

SITUAÇÃO => PERCEPÇÃO => ATITUDE => COMPORTAMENTO => CONSEQUÊNCIA

Imagine uma empresa implantando um novo processo. Se um funcionário percebe a mudança como uma ameaça, poderá desenvolver uma atitude de resistência. Essa atitude poderá aparecer em comportamentos de baixa colaboração e, como consequência, dificultar a implantação da mudança.

O problema é que, muitas vezes, o gestor observa apenas o último elemento da sequência: o comportamento. Ou seja, ele vê a resistência, mas não investiga a percepção; vê a baixa colaboração, mas não procura compreender a atitude; vê o resultado negativo, mas não analisa o que o produziu. E, assim, é como tentar resolver um problema olhando apenas para seu sintoma.

Para mudar comportamentos de forma sustentável, é preciso compreender o que existe antes deles. Isso não significa justificar comportamentos inadequados ou abandonar a cobrança por resultados, mas diagnosticar antes de decidir e entender que o gestor não administra apenas processos. Desta forma, empresários e gestores costumam dedicar grande atenção a indicadores, processos, metas, custos, produtividade e resultados. Tudo isso é necessário, mas existe uma dimensão que não pode ser ignorada: as pessoas que produzem esses resultados.

O gestor administra processos, mas também administra relações, expectativas, conflitos, informações e decisões. Precisa observar comportamentos, compreender percepções, identificar atitudes, comunicar-se, ouvir e criar condições favoráveis para o relacionamento e o desempenho. Isso exige uma mudança de postura.

Quando surge um problema de desempenho, em vez de perguntar imediatamente “quem é o responsável?”, talvez seja mais produtivo perguntar:

a) O que essa pessoa está percebendo?

b) Que atitude está desenvolvendo?

c) Existe algum problema de comunicação?

d) Ela recebeu treinamento adequado?

e) As responsabilidades estão claras?

f) Existe algum conflito ou experiência anterior influenciando sua reação?

Essas perguntas não eliminam a responsabilidade individual. Elas ampliam a qualidade do diagnóstico.

Vamos entender a mudança que ninguém queria, por exemplo. Imagine uma empresa que implanta um novo sistema de gestão. O diretor acredita que a ferramenta aumentará a produtividade. Entretanto, parte da equipe demonstra resistência. Alguns profissionais não utilizam adequadamente o sistema e outros afirmam que “o sistema não funciona”. E, assim, o gestor conclui que “as pessoas não querem mudar”. Mas essa conclusão pode ser precipitada. Ou seja, talvez falte treinamento, talvez os benefícios da mudança não tenham sido explicados, talvez experiências anteriores tenham criado desconfiança, talvez exista medo de perder autonomia, talvez a comunicação tenha sido inadequada ou, sim, pode haver resistência real.

E, assim, a pergunta mais inteligente, portanto, não é apenas “quem está errado?”, e sim “o que está produzindo esse comportamento?”. Essa mudança de pergunta pode alterar completamente a atuação do gestor.

Uma nova oportunidade para a gestão empresarial, que se faz necessário entender, é que compreender o comportamento, as atitudes e a percepção não significa transformar o empresário em psicólogo, e sim desenvolver uma competência essencial de gestão: interpretar pessoas e situações com mais profundidade antes de tomar decisões.

Para o empresário, isso pode significar melhores decisões sobre equipes, mudanças e estratégias. Para o gestor, pode representar redução de conflitos, melhoria da comunicação e maior capacidade de mobilização.

Uma organização pode possuir excelentes processos, tecnologia e planejamento, mas serão as pessoas que interpretarão as decisões e transformarão as estratégias em ações. Por isso, não basta administrar o que as pessoas fazem. É preciso compreender por que elas fazem.

Ao final, talvez a maior lição do comportamento organizacional seja bastante simples, ou seja, não devemos confundir aquilo que observamos com toda a realidade. As relações interpessoais são construídas a partir da interação entre pessoas que possuem histórias, experiências, percepções e atitudes diferentes. Por isso, diante de um problema de pessoas, o bom gestor não começa necessariamente com uma acusação. Começa com uma pergunta: “O que essa pessoa está enxergando que eu talvez ainda não tenha percebido?”. Essa pergunta pode revelar uma falha de comunicação, uma deficiência de treinamento, uma liderança inadequada, uma expectativa não atendida ou, simplesmente, uma diferença legítima de percepção.

E é justamente essa capacidade de enxergar além do comportamento aparente que pode transformar conflitos em oportunidades de desenvolvimento.

Antes de tentar mudar o comportamento de uma pessoa, procure compreender a realidade que ela está enxergando, porque, no ambiente empresarial, administrar processos produz eficiência; compreender pessoas produz capacidade de transformar a organização.

Marco Antonio Granado é empresário contábil (1994), contador (1988), autor de mais de 4.500 artigos voltados ao universo empresarial, atuou em grandes empresas nacionais em multinacionais como: contador, gerente contábil, gerente financeiro, controller, diretor financeiro. Atua como consultor, orientador e conselheiro: contábil, tributário, financeiro, trabalhista e previdenciário, assessorando empresas na organização de processos, no planejamento estratégico, na mitigação de riscos, na otimização de cargas fiscais e na implementação de práticas de gestão que fortalecem a governança e a competitividade do negócio. Docente e palestrante em instituições: SINFAC-SP (2012), ABRAFESC (2020), UNISESCON-SP/AESCON-SP (2021), SINDICONT-SP (2021), CRC-SP (2022), OAB-SP (2024), Universidade São Judas Tadeu (USJT) (2026), entre outras entidades de destaque no cenário profissional e acadêmico, em âmbito nacional. Consultor contábil, tributário, trabalhista e previdenciário no SINFAC-SP (2012) e da ABRAFESC (2020), Conselheiro Consultivo da JUCESP (2019–2022) (2026-2029), foi membro da 5ª Seção Regional do IBRACON (2017–2025), Membro da Comissão de Direito das Micro e Pequenas Empresas da OAB/SP (2025 até hoje). Doutorando em Controladoria, Finanças e Tecnologias da Gestão (Mackenzie) (2026), Mestre em Contabilidade, Controladoria e Finanças (FIPECAFI-USP) (2020), Pós-Graduado em Direito Tributário e Processo Tributário (USJT) (2015), Bacharel em Direito (UNIP) (2005) e Bacharel em Contabilidade (USJT) (1988).