NR-1 e os riscos psicossociais: o novo eixo estratégico da gestão empresarial

Publicado em 26/03/2026

Por Marco Antonio Granado

A gestão de riscos ocupacionais no Brasil acaba de entrar em uma nova fase, mais sofisticada, mais sensível e, sobretudo, mais estratégica, ao observarmos que a recente orientação prática vinculada ao capítulo 1.5 da NR-1 não apenas reforça a obrigatoriedade de inclusão dos riscos psicossociais no GRO (Gerenciamento de Riscos Ocupacionais) e no PGR (Programa de Gerenciamento de Riscos), como também inaugura um novo nível de responsabilidade para empresários e gestores.

Sua obrigatoriedade, ou seja, da nova NR-1 (com riscos psicossociais), começa em 26 de maio de 2026.

Não estamos falando de uma simples atualização normativa, e sim, estamos diante de uma mudança estrutural na forma como as organizações devem enxergar o ambiente de trabalho.

Historicamente, a gestão de riscos esteve concentrada em fatores tangíveis: máquinas, agentes químicos, ergonomia, ruído, calor. Agora, a norma amplia esse olhar para dimensões menos visíveis, porém igualmente, ou até mais, impactantes: saúde mental, relações interpessoais, cultura organizacional e modelo de gestão.

E aqui está o ponto-chave: riscos psicossociais não são abstratos; eles são mensuráveis, gerenciáveis e, principalmente, responsabilizáveis.

O manual orientativo traz um direcionamento claro: as empresas devem identificar, avaliar, classificar, registrar e controlar esses riscos dentro da mesma lógica técnica já aplicada aos demais perigos ocupacionais. Isso exige método, evidência e rastreabilidade.

Na prática, isso significa incorporar ao GRO e ao PGR elementos como:

a) mapeamento de fatores de estresse ocupacional (excesso de demanda, prazos irreais, jornadas extensas);
b) avaliação da qualidade da liderança e dos modelos de gestão;
c) identificação de riscos relacionados a assédio moral e organizacional;
d) análise do clima organizacional e da comunicação interna;
e) monitoramento de indicadores como absenteísmo, turnover e afastamentos por saúde mental;
f) estruturação de canais seguros de escuta e denúncia.

Ou seja, o risco psicossocial deixa de ser um “tema de RH” e passa a integrar o núcleo da gestão de riscos corporativos.

Outro aspecto relevante é a necessidade de formalização documental consistente. Temos que entender que não basta que a empresa “saiba” que há riscos, é preciso demonstrar que eles foram avaliados, que existem critérios técnicos aplicados e que medidas de controle foram implementadas e monitoradas.

Essa rastreabilidade será determinante em fiscalizações e, principalmente, em eventuais demandas trabalhistas.

Do ponto de vista jurídico, o cenário é claro: cresce, de forma consistente, o número de ações envolvendo adoecimento mental relacionado ao trabalho. Dentre eles: burnout, ansiedade e depressão já figuram com frequência nas discussões judiciais, e, com essa nova diretriz da NR-1, o argumento de desconhecimento ou impossibilidade de gestão desses riscos perde força.

Empresas que não se adequarem estarão mais expostas a:

a) autuações administrativas;
b) ações indenizatórias por danos morais e materiais;
c) reconhecimento de nexo causal entre trabalho e adoecimento;
d) impactos reputacionais relevantes.

Por outro lado, há uma oportunidade estratégica relevante para organizações que decidirem agir de forma proativa.

A inclusão estruturada dos riscos psicossociais no GRO e no PGR permite:

a) redução de passivos trabalhistas;
b) melhoria do clima organizacional;
c) aumento da produtividade e do engajamento;
d) fortalecimento da cultura corporativa;
e) alinhamento com práticas modernas de ESG (especialmente no pilar social).

Além disso, empresas que demonstram preocupação genuína com a saúde mental tendem a se posicionar melhor no mercado, tanto na atração quanto na retenção de talentos.

Outro ponto que merece destaque é o papel da liderança. Essa nova abordagem exige gestores mais preparados, conscientes e tecnicamente orientados. Líderes passam a ser peças-chave na identificação precoce de sinais de risco e na construção de ambientes saudáveis.

Não será mais suficiente cobrar resultados. Será necessário saber como esses resultados estão sendo alcançados.

Nesse contexto, treinamentos, capacitação gerencial e revisão de práticas de gestão deixam de ser opcionais e passam a ser parte integrante do próprio sistema de gerenciamento de riscos.

Por fim, é importante destacar que a implementação eficaz dessa exigência não ocorre de forma improvisada, e sim, ela demanda integração entre áreas: jurídico, RH, segurança do trabalho e alta gestão, além de uma mudança cultural consistente.

Empresas que tratarem essa exigência apenas como mais um item burocrático, provavelmente terão dificuldades, mas aquelas que compreenderem o alcance dessa transformação poderão transformar um requisito legal em um verdadeiro diferencial competitivo.

A mensagem é clara: a gestão de riscos evoluiu e agora inclui, de forma definitiva, o fator humano em sua dimensão mais sensível.

Ignorar isso não é apenas um erro técnico, é uma decisão estratégica de alto risco.

Marco Antonio Granado é empresário contábil, contador, perito judicial, docente, palestrante e escritor de artigos empresariais. Atua como consultor empresarial nas áreas contábil, fiscal, tributária, trabalhista e de gestão empresarial. É docente na UNISESCON-SP, SINDCONT-SP, CRC-SP, SINFAC-SP, ABRAFESC e outras entidades. Atua como orientador contábil, tributário, trabalhista e previdenciário do SINFAC-SP e da ABRAFESC. Foi conselheiro consultivo da JUCESP (2019–2022) e membro da 5ª Seção Regional do IBRACON (2017–2025). Atualmente, representa o SINFAC-SP atuando como Membro na Comissão de Direito das Micro e Pequenas Empresas da OAB-SP (CDMPE). É Bacharel em Contabilidade e em Direito, pós-graduado em Direito Tributário e Processo Tributário, mestre em Contabilidade, Controladoria e Finanças pela FIPECAFI-USP.