Ninguém pede demissão pelo salário: o custo invisível dos conflitos mal resolvidos

Publicado em 15/10/2026

Por Marco Antonio Granado

Antes de demitir o funcionário difícil, trocar o gerente ou contratar mais uma consultoria, vale fazer uma pergunta incômoda: quanto do problema nasce, cresce e explode dentro das conversas que a sua empresa tem, ou deixa de ter?

Toda empresa conhece aquela reunião em que todos concordam com a cabeça e, no corredor, ninguém concorda com nada, assim como conhece o e-mail curto que soou como ordem seca, o projeto que atrasou porque "eu achei que você ia fazer" e o talento que pediu demissão dizendo que era pelo salário, quando, na verdade, era pelo chefe. Episódios que não aparecem no balanço, mas que custam dinheiro.

Empresários costumam medir com precisão o estoque, o caixa e a margem, mas raramente medem o custo do mal-entendido, embora seja justamente ali que se perdem tempo, energia, clientes e gente boa; a boa notícia é que comunicação, relacionamento e conflito não são questões de personalidade ou de sorte na contratação, e sim competências de gestão que podem ser aprendidas, praticadas e cobradas como qualquer outra.

Este artigo propõe um olhar prático sobre três pilares da gestão de pessoas que andam sempre juntos: a forma como a informação circula, a qualidade das relações entre as pessoas e a maneira como a empresa lida com as divergências que inevitavelmente surgem.

O primeiro desses pilares parte de uma ideia simples e desconfortável: comunicação não é o que você diz, mas o que a outra pessoa entende. Por isso, a definição clássica de comunicação organizacional fala em trocar significados para coordenar esforços e alcançar objetivos comuns, o que torna perfeitamente possível falar muito e comunicar pouco sempre que a mensagem não chega, não é compreendida ou não gera a ação esperada.

No fundo, uma empresa é uma grande rede de conversas feita de reuniões, e-mails, relatórios, mensagens de aplicativo e do café no fim da tarde, fios pelos quais a estratégia desce, os problemas sobem e as áreas se coordenam, de modo que, quando eles embaraçam, até o trabalho mais bem-feito perde valor, como o relatório impecável que, apresentado com jargão que ninguém entende, vira dúvida em vez de confiança.

Para entender por que tantas mensagens se perdem, vale olhar o caminho que elas percorrem: alguém tem uma intenção, o emissor, e a transforma em palavras, números, gráficos ou gestos; essa mensagem viaja por um canal, seja uma conversa, um e-mail ou uma planilha, até o receptor, que interpreta os símbolos e lhes atribui um sentido; em qualquer ponto desse trajeto pode entrar o ruído, seja o barulho da sala, a sigla técnica desconhecida, o cansaço, a pressa ou o pré-julgamento. Há ainda um elemento que quase todos esquecem: o feedback, a resposta que confirma se a mensagem foi entendida como se pretendia, sem a qual você não sabe se comunicou ou se apenas falou sozinho.

Além do ruído, existem barreiras que vale conhecer pelo nome, porque problema nomeado é problema mais fácil de evitar: a filtragem, o velho telefone sem fio em que cada pessoa resume e ajusta a informação antes de repassá-la, fazendo com que o que sai da diretoria raramente chegue intacto à ponta; a sobrecarga de informação, em que tudo parece urgente e nada é de fato priorizado; a percepção seletiva, que nos leva a ouvir o que já esperávamos ouvir; as emoções, que mudam o sentido da mesma frase conforme o humor de quem a recebe; e a linguagem, que cobra seu preço quando uma palavra significa uma coisa para o financeiro e outra para o chão de fábrica.

Há ainda o que não se diz com palavras, já que tom de voz, expressão, postura, contato visual e até o silêncio também comunicam. Quando o corpo contradiz a fala, as pessoas acreditam no corpo, como bem sabe o gestor que anuncia que "está tudo sob controle" evitando olhares e falando rápido demais, comunicando exatamente o contrário do que pretendia.

Por isso, a competência mais rara e mais valiosa talvez seja a escuta ativa, que não consiste em ficar calado esperando a sua vez, mas em prestar atenção de verdade, fazer perguntas de esclarecimento e repetir com as próprias palavras o que entendeu para confirmar, pois a maioria das pessoas ouve para responder, enquanto quem lidera bem ouve para entender, e essa diferença muda o resultado de uma negociação, de um atendimento ou de uma reunião de equipe.

Essas conversas, aliás, não correm apenas pelos caminhos previstos, já que toda organização tem seus canais oficiais, pelos quais a comunicação desce da direção para as equipes com metas e políticas, sobe das equipes para a gestão com relatórios e pedidos e circula na horizontal entre áreas do mesmo nível que precisam trabalhar juntas. Mas, ao lado dessa estrutura formal, funciona sempre uma outra rede, a informal, a famosa rádio corredor.

Feita de comentários no café, grupos de mensagem e boatos, essa rede costuma ser mais rápida que a via oficial e tem enorme influência sobre o clima, embora seja também mais sujeita a distorções. Basta que corra o rumor de demissões por causa de automação e que a liderança se cale para que o boato vire verdade na cabeça das pessoas, mesmo sendo falso.

O gestor inteligente não finge que essa rede não existe nem tenta extingui-la, preferindo observá-la, entender o que está circulando e usar a comunicação formal para esclarecer depressa o que pode contaminar o ambiente, porque onde a comunicação oficial é lenta ou vaga a rádio corredor sempre ocupa o vazio, e nem sempre com a verdade.

Se a comunicação é a ponte entre as pessoas, as relações interpessoais são o terreno em que essa ponte se apoia. Nele existe um mito persistente no mundo corporativo, o de que uma boa relação de trabalho é aquela em que ninguém discorda, quando, na verdade, uma relação saudável é aquela em que existe respeito suficiente para discordar sem destruir o vínculo, algo que não depende de afinidade pessoal, mas de três competências que podem ser desenvolvidas em qualquer equipe.

A primeira é a assertividade. Para entendê-la, basta pensar em três colaboradores diante da mesma discordância: o passivo engole tudo, sorri na reunião e acumula ressentimento; o agressivo atropela, eleva o tom e humilha; e o assertivo diz o que pensa com clareza e firmeza, sem desrespeitar quem está do outro lado. Os dois primeiros, embora pareçam opostos, produzem o mesmo resultado, que é deixar o problema real sem discussão.

A segunda é a empatia, palavra tão usada que perdeu o peso, mas que não significa concordar, e sim compreender por que o outro pensa o que pensa antes de reagir, como no caso do diretor comercial que pressiona por prazos curtos e do gerente de produção que resiste a eles, que não são inimigos, mas defensores de partes legítimas do negócio, e só quem enxerga isso consegue construir uma saída.

A terceira, talvez a mais técnica, é saber dar e receber feedback, que não é elogio genérico nem crítica vaga, mas uma devolutiva específica, baseada em fatos observáveis, que aponta um comportamento, o impacto dele e um caminho de melhoria. Por isso, dizer que alguém "está sempre atrasado" é uma acusação que gera defesa, enquanto dizer que "nas últimas três entregas o prazo estourou em dois dias, atrasando o fechamento da equipe, e vale entender juntos o que está acontecendo e como ajustar" é um feedback que gera conversa.

Quando essas três competências faltam, a empresa paga em retrabalho, em clima pesado e em talentos que vão embora sem dizer o motivo. Quando estão presentes, as pessoas se sentem seguras para apontar erros cedo, antes que virem prejuízo.

Chegamos, assim, ao terceiro pilar, porque, por melhor que seja a comunicação e por mais sólidas que sejam as relações, as divergências vão aparecer. Conflito nada mais é do que a percepção de que interesses, objetivos ou visões de duas ou mais partes são incompatíveis, com destaque para a palavra percepção, já que muitas vezes o conflito nem é real, apenas parece ser, e é justamente aí que comunicação e conflito se encontram.

A forma de enxergar o tema mudou bastante ao longo do tempo: durante boa parte do século XX prevaleceu a visão tradicional, segundo a qual todo conflito era sinal de má gestão e precisava ser eliminado; depois, a escola de relações humanas passou a tratá-lo como algo natural em qualquer grupo; e hoje predomina a visão interacionista, que vai além ao defender que um nível saudável de conflito é necessário porque estimula a autocrítica e a criatividade e evita a estagnação. Afinal, uma equipe em que ninguém nunca discorda de nada não é harmoniosa, é acomodada.

Isso não significa que todo conflito seja bem-vindo, pois os estudiosos separam o conflito de tarefa, a divergência sobre o conteúdo e os objetivos do trabalho, como qual fornecedor escolher, qual prazo é realista ou qual cliente priorizar, que em doses moderadas melhora a qualidade das decisões, do conflito de relacionamento, que envolve incompatibilidades pessoais, mágoas e atritos e quase sempre reduz o desempenho e corrói a confiança, cabendo ao gestor perceber o momento em que uma discussão sobre o trabalho começa a escorregar para o terreno pessoal e trazer a conversa de volta ao problema.

Para lidar com essas divergências na prática, uma das ferramentas mais usadas em desenvolvimento de liderança e negociação é o modelo de Thomas e Kilmann, que cruza duas perguntas: quanto eu defendo os meus interesses, a assertividade, e quanto me preocupo com os interesses do outro, a cooperação. Dessa combinação, extrai cinco estilos de reação ao conflito.

A competição é o "eu ganho, você perde", que tem seu lugar em decisões urgentes ou em questões de princípio, mas desgasta a equipe quando usada sempre; a acomodação é abrir mão do próprio interesse para atender o do outro, o que preserva relações em temas de menor peso, mas gera ressentimento quando vira hábito; e a evitação é fugir, adiar ou fingir que não viu, atitude às vezes prudente para esperar o momento certo, mas que, como padrão, apenas deixa os problemas se acumularem.

O compromisso é a concessão mútua em que cada parte cede um pouco e o acordo sai no meio do caminho, de forma rápida, mas nem sempre com a melhor solução, ao passo que a colaboração combina alta assertividade e alta cooperação, com as partes trabalhando juntas até encontrar uma resposta que atenda de verdade aos dois lados, não um meio-termo, mas uma solução nova, melhor do que qualquer posição inicial.

Imagine o clássico embate entre o comercial, que quer entregar o pedido em uma semana, e a produção, que precisa de três: pela competição, um lado vence e o outro passa o mês sabotando em silêncio; pela acomodação, a produção cede e a qualidade despenca; pela colaboração, os dois sentam com o cliente e descobrem que uma entrega parcial resolve o problema dele sem estourar a fábrica. Isso mostra que quem só compete ganha a batalha e perde a equipe, quem só se acomoda preserva a equipe e perde a si mesmo, e a maturidade está em reconhecer o que cada situação pede, em vez de reagir sempre no automático.

Tudo isso leva a quem está no comando, pois não existe liderança sem comunicação; existe, no máximo, autoridade mal compreendida, porque o líder autocrático precisa que sua ordem seja entendida, o democrático precisa saber ouvir e o inspirador precisa traduzir propósito em palavras, de modo que, qualquer que seja o seu estilo de gestão, ele só funciona na prática se as conversas funcionarem.

Isso coloca sobre empresários e gestores uma responsabilidade que não pode ser terceirizada para o RH. Algumas atitudes simples fazem enorme diferença, como traduzir antes de apresentar, já que o número certo mal explicado vira desconfiança e o cliente ou o colaborador não compra apenas a informação, mas a segurança de tê-la entendido; fechar o ciclo da mensagem, pedindo que o outro diga com as próprias palavras o que foi combinado, em vez de perguntar se ficou claro; e ocupar o canal oficial antes que a rádio corredor o faça, sobretudo em momentos de mudança, crise ou incerteza.

Também vale transformar o feedback em rotina, e não em evento anual temido por todos, separar em cada discussão acalorada o que é divergência sobre o trabalho do que é atrito pessoal e observar o próprio estilo diante do conflito, porque se você sempre compete, sempre cede ou sempre adia, sua equipe já aprendeu a prever sua reação e a contorná-la.

O profissional que só sabe reclamar do conflito é substituível, enquanto o que sabe conduzi-lo se torna referência, porque resolve aquilo que a maioria apenas lamenta.

No longo prazo, a cultura de uma empresa não está no quadro de valores pendurado na recepção, mas no resultado acumulado de milhares de pequenas conversas e de conflitos bem ou mal resolvidos ao longo do tempo. Se cada reunião em que alguém teve coragem de discordar, cada boato desmentido a tempo e cada feedback dado com respeito somam pontos, cada silêncio conveniente, cada crítica vaga e cada briga varrida para debaixo do tapete também somam, só que do outro lado.

Comunicação bem-feita evita conflitos desnecessários, conflito bem conduzido fortalece a comunicação, e entre um e outro estão as relações entre as pessoas, que sustentam ou derrubam qualquer estratégia.

Fica, então, o convite para que, na próxima reunião, em vez de observar apenas os números, você observe as conversas, quem fala, quem cala, quem ouve para responder e quem ouve para entender, e se pergunte qual estilo usou na última divergência e se agiria da mesma forma hoje, lembrando que ninguém pede demissão apenas pelo salário e que o custo invisível dos conflitos mal resolvidos começa a diminuir no exato momento em que alguém decide encará-lo, talvez já na próxima conversa difícil, que pode estar mais perto do que você imagina.

Marco Antonio Granado é empresário contábil (1994), contador (1988), autor de mais de 4.500 artigos voltados ao universo empresarial, atuou em grandes empresas nacionais em multinacionais como: contador, gerente contábil, gerente financeiro, controller, diretor financeiro. Atua como consultor, orientador e conselheiro: contábil, tributário, financeiro, trabalhista e previdenciário, assessorando empresas na organização de processos, no planejamento estratégico, na mitigação de riscos, na otimização de cargas fiscais e na implementação de práticas de gestão que fortalecem a governança e a competitividade do negócio. Docente e palestrante em instituições: SINFAC-SP (2012), ABRAFESC (2020), UNISESCON-SP/AESCON-SP (2021), SINDICONT-SP (2021), CRC-SP (2022), OAB-SP (2024), Universidade São Judas Tadeu (USJT) (2026), entre outras entidades de destaque no cenário profissional e acadêmico, em âmbito nacional. Consultor contábil, tributário, trabalhista e previdenciário no SINFAC-SP (2012) e da ABRAFESC (2020), Conselheiro Consultivo da JUCESP (2019–2022) (2026-2029), foi membro da 5ª Seção Regional do IBRACON (2017–2025), Membro da Comissão de Direito das Micro e Pequenas Empresas da OAB/SP (2025 até hoje). Doutorando em Controladoria, Finanças e Tecnologias da Gestão (Mackenzie) (2026), Mestre em Contabilidade, Controladoria e Finanças (FIPECAFI-USP) (2020), Pós-Graduado em Direito Tributário e Processo Tributário (USJT) (2015), Bacharel em Direito (UNIP) (2005) e Bacharel em Contabilidade (USJT) (1988).